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“索尼的挽救面子行动”

时间:2010-03-22 22:15 环球企业家 点击:次 我要评论（）

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    在这个时代，若想体会捷报频传的快感，去看苹果公司的表现吧。
　　10月11日，当苹果发布截止到9月底的第四财季业绩，它又一次告诉外界何谓高增长：一季之内，它共出售了645万部iPod，收入总计12.1亿美元。这两个数字远远高于去年的202万部和5.37亿美元。
　　自2001年苹果推出iPod以来，它已售出3000万台，占整个市场的75%市场份额。而当今年9月底，苹果推出其换代产品iPod nano，仅17天内就卖出100万台，热销程度甚至超越苹果预期。而苹果在2003年打造的音乐下载平台iTunes，迄今已经卖出了2亿首歌曲，在正版音乐下载市场，它拥有着84%的份额。
　　表演还没结束。10月12日，苹果进一步推出了视频版iPod。与其他试图在便携式视频播放市场上有所作为的厂商大为不同，它还同时发布了视频产品的下载平台。此后，通过iTunes，你不仅可以用1.99美元的价格购买MTV，Pixar公司制作的一系列动画短片，还有ABC电视网最新的热门电视剧——可以想见，如果这种主动提供片源给用户的方式得到市场认可，未来苹果的合作伙伴定然不止ABC一家。
　　此际真正落寞的，当属旧日随身听霸主索尼。自1979以Walkman之名推出的随身听后，不仅索尼由此跳上国际舞台，更在随后的整整20年间成为了音乐随身播放设备的代名词。其Walkman共卖出3.4亿台，由于被称为“改变了人们收听音乐的习惯”，即使对于索尼这样一家业务繁杂的公司，Walkman仍始终是公司皇冠上的宝石。
　　但近几年，你能越来越多的在公开场合听到索尼COO安藤国威的宣言：索尼将不惜一切代价夺回全球音乐播放市场的霸主地位——即使索尼自己，也承认了其在此领域的落后。而它现在所做的一切，你都可称之为“索尼的挽救面子行动”。
　　为何统治便携式音乐播放器20年的索尼沦为了市场的跟随者？而尽尽五年前还只是一家电脑公司的苹果，又如何能够迅速在消费电子领域获得一席之地？

　　固步自封
　　“即使到3年前，因为我们拥有音乐业务，索尼还很不情愿出一款类似iPod的产品”，索尼当今最赚钱的PlayStation业务的掌门人久多良木健曾承认：“而这个局面让所有人都有些沮丧。”
　　他指出了问题的核心：索尼并非不希望在数字音乐市场有所作为，但过于在意维护自己既有业务的利益，让其丧失了在数字音乐革命到来时的革新勇气。
在1990年代末期，随着盗版音乐下载的兴起，拥有唱片公司的索尼像这个行业的其他人一样手足无措，它所能想到的只有一点：防止盗版。因此，其电子制造部门不可设计、生产基于MP3的播放器。
　　它同样不知道如何组织有效的正版音乐下载渠道。2001年，索尼和环球音乐合资推出数字音乐销售网站Pressplay，为垄断市场，它们与另一家数字音乐网站MusicNet（由美国在线时代华纳、贝塔斯曼、EMI、RealNetworks联手打造）相互抵牾，拒绝向对方提供音乐。
　　甚至因为害怕CD销售的利润受损，这两家站点在网络上并不销售歌曲的永久使用权，而是“出租”：你向网站交月租费，然后只能在固定的电脑上下载音乐，当你停止付费，音乐则自动“蒸发”。这样或许的确保护了CD的销售，但有多少人会为那些不能复制不能移动并随时可能消失的音乐付上每个月10美元呢？开办一年多后，这两家在线音乐商店的用户总数仅为22万5000人。
　　“瞧着几大唱片公司和技术公司互相恐吓要将对方送上法庭是件痛苦的事”，苹果公司CEO史蒂夫•乔布斯说：“所以我们想与其干坐在这里看双方互相扔石头，还是来做点实际的吧。”
　　几个月间，乔布斯不断对各大音乐公司进行游说，希望能获得他们音乐的数字版权。他请那些音乐界的大腕来到苹果总部，品尝苹果公司餐厅富有名气的素食。他也去往纽约和洛杉矶，用自己随身带的笔记本给那里的唱片公司高层进行演示，他用自己丰富的见识和标志性的自信告诉对方iTunes的前景有多美妙：所有人都会为之付钱。他甚至承诺苹果将会像以前推广“Think Different”一样大打媒体牌。
　　但真正让乔布斯说动所有人的关键，还是他拥有着市场上最优秀的MP3播放器：iPod。早在1990年代末期，苹果就曾试探性地进入数字娱乐产业，而当乔布斯看到数字音乐的崛起，他即想到：虽然在电脑上存储及播放音乐很好，但如果能用一个类似随身听的便携式存储器播放音乐，岂非更好？
　　在当时，这还是一个非常狭小的市场：2001年，全美仅售出72.4万台数码音乐播放器。但苹果发现，需求是存在的，只是以往的产品普遍太差，不是只能存几首歌的低效玩具，就是难于操作的砖头般大的怪物。
　　问题就在于此：因为存储容量小，数字音乐随身听的主力消费者——拥有大量喜爱唱片的乐迷们——无法将自己喜欢的全部音乐放到随身听中，只能经常替换。很难有人喜欢这种烦琐的工作，于是很多MP3播放器迅速死在抽屉里了。基于此，苹果在2001年冬天推出的首款iPod，容量就有10G，足以放下2000首歌曲。此后，它先后推出了性价比适中的iPod mini，针对闪存市场的iPod shuffle。而在视频技术与片源成熟后，苹果则迅速将看图、视频功能结合到一起。
　　而索尼那边，在开发了大量无特色的随身听后，它终于在2005年支持MP3格式。而其几款产品NW-HD5、NW-A100、NW-A600，均是针对iPod系列量身打造。但很显然，它并没有完全跳脱自我中心的思维模式：这些自行其是的序号式命名，比起苹果的mini、shuffle 和nano，要难记许多。

　　用户体验为本
　　正如一位前苹果员工奥玛尔•卡利法（Omar Khalifa）评论说，在当今，企业保持创新是很难的：既要努力将设计、技术、其他公司的产品协调起来，又要考虑每季度交给资本市场的成绩单。而随着竞争日渐激烈，一旦产品延迟推出就可能从领先变为落后……在这种多难处境之下，如何做到坚持客户为本的原则？
　　并不容易做到，因此需要更严格的机制。而苹果建立了一套双重体察机制听取客户的反馈：首先是一种名为“开箱体验”的方式。通过把用户打开一款苹果产品、开始使用的全过程完整拍摄下来，让工程师自己观察、体会还有什么可以改进的。其次是在产品推出的最初几周，由产品经理坐在热线电话前，负责回答问题，听取用户对产品的意见。
　　此种努力，正是基于苹果的一个认识：对于用户体验的研究能够改变产品的命运。早在十多年前，苹果就聘请世界上著名的认知心理学家唐纳德•A•诺曼（Donald A. Norman）担任“用户体验建筑师”，在他的带领下，苹果将“用户体验”变为一种工作方式：在讨论产品功能与性能之前，首先从能为用户提供怎样的体验这一角度出发，提练产品的理念。苹果的创新理念也来自这种实践：“将每种科技发挥到极至，既能让人们吃惊、兴奋，又知道如何使用它。”
　　正因此，当苹果公司CEO乔布斯发现“软件是一种用户体验。就像iPod和iTunes证明的，它不仅是电脑，同样也是消费电子的驱动力”，苹果很容易跨越边界：消费电子产品已经越来越像一个“装有某种软件的盒子”。
　　苹果所坚持的，正是索尼所欠缺。虽然长期以来，索尼像制作艺术品一般设计研发产品，但其一切以我为中心的开发思路，极大的局限了它的成绩。
　　如在模仿苹果的iTunes搭建Sony Connect时，虽然在用户界面、产品价格等很多方面都参考了苹果的成功经验，但索尼坚持采用自己拥有标准的音乐格式ATRAC3。这种小众的文件格式并不能被广泛应用到其它品牌的音乐播放器上，即使是希望下载正版音乐的人，也必须用大量时间将其转化成市场上最常用的MP3格式。而由于索尼自己推出的播放器同样不支持MP3，通过其他渠道得到音乐的用户，也同样必须完成烦琐的转换任务。其糟糕的功能让《纽约时报》刻薄地将其称为“Sony Disconnect（索尼不连接）”。
　　反观长期被指摘为缺乏开放性的苹果，它不仅在推出iPod之初就支持MP3格式，更通过采用大容量硬盘以及名为“自动同步”的功能解决了用户频繁将音乐转至随身听上的麻烦。只要将iPod联接到电脑之上，所有音乐就自动传送到iPod上。

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