宗庆后
时间:2010-03-22 20:44 点击:次 我要评论（）
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导言
58岁的浙江人宗庆后不像是一个爱追赶时髦的人，黝黑而少言，不善演讲，江浙口音里透出和气。他一年有一大半时间在全国各地奔波，研究乡村消费者更胜于城市消费者。最近，他甚至老实地承认说，自己的确有点精力不济了。
简介
宗庆后，中共党员，高级经济师，浙江大学MBA特聘导师。1987-1991年，任杭州娃哈哈营养食品厂厂长；1991年至今，任杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理。
出生年月：1945年10月
籍贯：浙江杭州
国籍：很难说清楚，但至少已于1999年获得美国绿卡
职位：娃哈哈集团董事长 新财富劳斯莱斯500富人榜第54名，20.2亿元。
公司总部：浙江杭州
主要行业：饮料、童装
行业地位：中国最大的饮料生产企业
2003年5月“非典”疫情结束后，宗庆后抢在竞争对手之前将大批饮料送到零售终端，使销售实现了16%的年增长，全年销售额近百亿元。“娃哈哈”的童装产业现已拥有800多家连锁店。
娃哈哈产品已达到全国年人均消费10瓶以上的数字。2003年，公司营业收入突破100亿元大关，成为全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。2007年，娃哈哈营业额超250亿元。
1996年，宗庆后拿出盈利最好的5间生产车间，以4500万美元的价格，卖给达能、百富勤51%股份。
2007年，达能欲以40亿元的低价强购娃哈哈非合资企业的51％股份，宗庆后断然拒绝，一场围绕宗庆后和达能之间的大战徐徐拉开......
2008年，虽受达能强购事件的困扰，宗庆后领导下的娃哈哈销量持续增长，上半年销量增加40％以上，全年销售额突破300亿元大关。
个人学习工作简历
１９６３－１９６４年，浙江舟山马目农场；１９６４－１９７８年，浙江绿兴农场调度；１９７８－１９７９年，杭州工农校办纸箱厂业务员；１９７９－１９８０年，杭州光明电器仪表厂负责生产销售管理；１９８１－１９８２年，杭州胜利电器仪表厂生产销售管理；１９８２－１９８６年，杭州工农校办厂业务员；１９８６－１９８７年，杭州市上城区校办企业经销部经理；１９８７－１９９１年，杭州娃哈哈营养食品厂厂长；１９９１年至今，任杭州娃哈哈集团公司总经理。
1981－1983杭州工人业余大学工业企业管理，1987－1988中国厂长（经理）工作研究会企业领导学，1987－1988浙江省电视大学企业领导学，1987年中共杭州市委党校企业管理。
政治情况
2003，2008年当选全国人大第十届，第十一届代表。
1998年当选浙江省人大代表，杭州市人大代表。
1999年浙江省食品学会第三届理事会副理事长，1998年浙江省饮料工业协会会长。
1997年中国保健食品协会副会长；1996年中国工业经济协会常务理事。
经营历程
宗庆后祖父是张作霖手下的财政部长，父亲在国民党政府当过职员。1949年后，宗庆后家庭非常贫困，兄妹5人，父亲找不到工作，只靠做小学教师的母亲的工资度日。初中毕业后，宗庆后到舟山马目农场挖盐，晒盐，挑盐。
1978年，33岁的宗庆后回到杭州，入校办厂做推销员。
1987年，宗庆后承包校办企业经销部的时候，已42岁。宗骑着三轮车去送货，最小的一笔生意仅赚了一块钱。
1988年，“娃哈哈”儿童营养液推出，迅速窜红。
1991年，兼并杭州罐头食品厂，三个月将其扭亏为盈，第二年销售收入、利税就增长了1倍多。
1996年，娃哈哈的产品扩展到儿童营养液、含乳饮料、瓶装水的三大系列。
1996年，与法国达能集团合资兴办了5个企业。
1998年，推出非常可乐。
2002年5月，在北京举办娃哈哈童装展示发布会，迈开多元化的第一步。
2002年底，娃哈哈已在浙江以外的22个省市建立了30个生产基地，2002年，娃哈哈共生产饮料323万吨，占全国饮料产量的16%。
2007年，与法国达能集团进行中国商业史上最激烈的诉讼战。
经营思想
1.务实
固执的宗庆后坚信使自己成功的那一套经验和规则，而对于主流企业理论不屑一顾。曾有人问: “娃哈哈制定了什么战略？”宗庆后说：“娃哈哈没有战略，我不会去考虑八九年之后的事情，只考虑明天的事情。”
宗庆后每年三分之二的时间在市场一线跑。2002年8月，为新建分厂考察选址，宗庆后12天跑遍大半个中国。宗庆后至今不参加包括高尔夫在内的任何体育休闲活动。
在宗庆后看来，“没有效益的品牌便没有任何价值”。盈利是企业家的天职，所有的品牌打造及营销设计都是建立在“盈利是可见的”这一前提下的。率先使用了“实证广告”，广告语没有文化品位和艺术性，但对受众有煽动性，能直接拉升销售业绩。
娃哈哈高层不断充实新鲜血液，但很少有海归空降或猛然改革机构，也没有实行品牌经理制度。
2.营销网络
创立的独特的联销体销售模式，将3000多个一级经销商、3万-4万个二级经销商和娃哈哈绑定在一起。这一极度的“封闭式销售”架构（即经销商之间划区而治，互不串货，违反者会遭严厉处罚，乃至取消经销商资格），使得其经销网络保持了非常稳定的价格体系。再加上宗庆后在成本和分销体系上的严格控制，保证经销商都有钱赚，因此维系了忠诚的经销商队伍。
每年数十亿元的饮料促销与配送都由一个市场中心来完成，这也是一种高效集中的市场管理动作模式。万一环节脱钩，很可能会导致崩盘。对待经销商的管理也比较严格，一是始终采取保证金制度，坚持先款后货的原则；二是要求经销商专心一意做娃哈哈，不得做别的同类品牌；三是对窜货砸价等违规者处罚决不手软。
3.多元化
2003年底，宗庆后说。“要保持娃哈哈的龙头地位，必须现在就认真去做一些多元化的事情。”
早在2002年5月，娃哈哈迈出了多元化的第一步：童装。原预计年销售额很快能达10亿，并能借势进入休闲装、男装和女装领域，但到2003年，童装公司产值仅1.73亿，利润2000万。
宗庆后眼中，娃哈哈真正的多元化项目，是日化。这是目前大众消费品领域利润最为丰厚的一块蛋糕。娃哈哈计划推出“洗发露、沐浴液和护肤霜等”产品。
宗庆后对日化的关注，已有两三年。他说，日化领域尽管竞争激烈，但“国外的大牌公司可能也达到顶峰了”，“该是国内的企业进行反攻的时候了”。
在宗庆后眼中，一个即将成熟的市场，比一个亟待培育的市场更有进入的价值；而最好的跟进方式，是改变过去的游戏规则。
4.大权独揽
宗庆后常常说，给他影响最大的就是毛泽东。宗庆后认为：“你去看看中国现在成功的大企业，都是一个强势的领导，都是大权独揽，而且是专制的。我认为在中国现阶段要搞好企业，你必须专制而且开明。”娃哈哈集团直到现在也不设副总经理，生产、销售等各个领域的管理则是通过各个部长担任。业内也盛传“买一把扫把都要宗庆后签字”。
宗的办公桌上没有电脑。至今，他仍喜欢用“朱批”的文件来下达命令，有时亲自撰写每月的销售通报，并在考察市场时直接用电话指示下属迅速行动。有人见到其下属经理的一份报告，其开头第一句话是：“根据您的指示……” 。
5.全民营变身
宗庆后强调， 2000年前，娃哈哈100%算是国有的。“国家其实一分钱都没投。”
在2000年的改制中，宗及员工从政府手中买回了娃哈哈集团55%的股份，娃哈哈实现“全员持股”。其中，宗庆后占股30%，高级管理层5%，员工20%。46%的股份由杭州市上城区国有资产管理有限公司拥有。
曾有人算了账：按娃哈哈总资产66亿(近期数据)计，宗庆后的个人资产已达19.8亿。娃哈哈内部的说法，比这个数字还要高出许多。
媒体披露，在仍属于国有控股的娃哈哈集团之外，宗庆后及其家人以离岸控股的方式建立了一批真正意义上的“家族企业”，控股多家娃哈哈非合资公司，甚至出现交叉持股现象。目前，在娃哈哈40余家非合资公司背后，已查出由上述这10家离岸公司直接投资非合资公司达26家，在娃哈哈非合资公司体系中举足轻重。而这些非合资公司也为其带来巨额的利润。
娃哈哈集团
娃哈哈新闻发言人单启宁表示：6月6日，娃哈哈集团有限公司董事长宗庆后已向娃哈哈与达能合资公司董事会辞去合资公司董事长职务。
2007年6月7日，上海，宗庆后辞去娃哈哈合资企业董事长的职务。达能集团任命合资企业现任副董事长范易谋临时接替董事长之职。
1987年组织开发出儿童营养液，并创建了杭州娃哈哈营养食品厂。1991年兼并杭州罐头食品厂，组建了娃哈哈集团。1994年以来，先后在涪陵、宜昌、广元、红安、靖宇等地投资建厂。1998年，推出了娃哈哈非常可乐系列碳酸饮料。
在全国27个省市建有80余家合资控股、参股公司，拥有员工近2万名，总资产达88亿元。主要从事食品饮料的开发、生产和销售，已形成年产饮料600万吨的生产能力及与之相配套的制罐、制瓶、制盖等辅助生产能力，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类60多个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2005年，公司实现营业收入141亿元，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上连续8年位居中国饮料行业首位。
娃哈哈十八年累计向国家上交税金超40亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元；发展农副产品深加工项目，十八年累计采购各类农副产品价值达60余亿元；投资建厂30余家。
公司历年获得的各项荣誉
国务院520家国家重点企业
娃哈哈 为中国驰名商标
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