今年1至7月,红塔集团销售卷烟162.6万箱,同比增长5.03%;实现税利116亿元,同比增长13.38%,其中税金增长20.15%。红塔三大中国名牌产品全面上升成为集团产销、效益增长的主动力。1至7月,三大品牌共销售108.25万箱,占集团同期总销量的66%,同比增长12.7%。其中“红塔山”品牌的增长尤为引人注目,与去年同比增长幅度超过60%;“玉溪”品牌保持连续5年增长,今年1至7月增幅达32%。目前,红塔集团产销协调,销量增幅大于产量增幅,生产计划偏紧;利税增幅大于销量增幅,产品结构提升,库存降低,存销比合理,品牌竞争力增强,实现了新的强势发展,态势喜人。 “红塔取得的成就,是当今中国烟草行业发展水平的集中反映,红塔集团在调整中,找到了自己的位置,看准了发展的方向。”2006年6月2日,国务院国有资产监督管理委员会主任李荣融到红塔集团考察、调研后说。 红塔集团坚持国家利益和消费者利益至上,积极推进品牌战略,加快企业重组和资源整合,创新体制机制,增强核心竞争力和企业适应市场能力,显示出云南烟草企业优势和市场引导力,为云南经济发展奠定了坚实的基础。经过连续四年过“坎”上“坡”,红塔集团依然保持着全国规模第一、税利第一的优势,续写着“红塔山现象”新篇章—— 审时度势。确立“做精玉溪、做强红塔山、做大红梅”品牌战略,加快企业重组,构建“大品牌、大企业、大市场”发展新格局 1959年,玉溪烟厂一群年轻职工满怀豪情,用红土将厂区的一座白塔刷成红塔。这一年,“红塔山”成为一个卷烟商标,并作为国庆10周年献礼烟送进了中南海。 47年过去,当年将白塔刷成红塔的年轻工人们早已退休,“红塔山”却在风雨征程中成长为中国烟草第一品牌,获得众多殊荣,在中国最有价值品牌评价中,以469亿元的品牌价值高居中国烟草行业之首。过去的15年间,红塔集团依托“红塔山”等品牌群,为国家创造税利2205.8亿元,形成企业固定资产规模500亿元,并成为云南百万户农民增收致富的支柱型农业产业。 2002年,红塔集团新一届领导班子上任后,重新调整发展方式,提出了做大做强烟草主业的归核化战略,加快产业布局的优化,加大调整力度,实现了三年三大步的恢复性增长目标。 在这期间,红塔集团通过兼并、联合、重组等方式,拥有了玉溪、大理、楚雄三个省内卷烟厂及长春、海南红塔、红塔辽宁等7家成员企业(生产点),规模扩大、品牌增多,如何上企业的发展和改革在更高层次、更高水平上迈进?红塔集团又一次处在发展的新起点上。 与此同时,全国烟草工业企业重组步伐提速,品牌集中度提高,品牌间的竞争加剧;行业市场化进程加快,按客户订单组织货源拉开序幕,卷烟产品面临市场终端的淘汰式选择。烟草工业跨入了一个品牌竞争发展的时期,强者趋强、弱者趋弱的“马太效应”正在形成,卷烟工业企业面临着品牌优胜劣汰的机遇与挑战。 2005年初,红塔集团将发展目光聚集在强势品牌上,制定了“做精玉溪、做强红塔山、做大红梅”的品牌战略。这一年,红塔三大主力品牌全部获得“中国名牌”殊荣。 2006年2月,红塔集团职代会。职工代表们面迎着一组令人欣慰的数字:红塔集团2005年产销量持续上升,顺利完成省公司下达的税利指标任务;省外几个成员企业产销、效益明显增长。 同时,红塔集团也面迎一个发展命题:企业重组之后,云南三厂11个品牌、省外成员企业数个品牌资源该怎么整合? 在职代会上,红塔集团董事长柳万东坦诚直言:“在全国卷烟‘百牌号’的排名中,红塔品牌群居前列的不多,有的品牌位次下移,说明我们的品牌多而不强,整合品牌的力度行而不快。” 柳万东说,红塔集团处在一个关键的调整时期,必须在调整中寻求突破、求发展,这好比爬一段很陡的坡,不进则退。如果在品牌整合中错过机遇,让省外大品牌覆盖了市场,红塔捧着三个“中国名牌”又能怎样?集团规模全国第一又能怎样? 品牌之战,智者先虑。集团领导的话语在干部职工中激起反响,加快实现“大品牌、大企业、大市场”发展目标,迅速成为集团各成员企业的共识。 品牌资源大整合全面展开,这是红塔持续发展的一场历史性品牌大演义。 顺势而谋。创新管理体制机制,整合品牌和市场资源,提升主力品牌集中度,形成红塔品牌的强势 品牌战略是一个不断认识优势、发挥优势的过程。 上世纪九十年代初,全国省级党报记者团到玉溪采访,有记者问,其他省为什么生产不出“红塔山”?当地人回答,“红塔山”是种出来的,靠的是云南清香独特的烟叶优势。“烟田是第一车间”的优势观点曾经让各省烟草企业叹为观止、望尘莫及。 十几年过去,红塔人再次重新认识集团的品牌优势。“随着全国原料品种、种植技术和加工设备水平不断提升,市场的同质化竞争日趋突出,品牌优势的较量将是调整阶段的竞争焦点。”新上任的集团总裁李穗明把目光紧盯在品牌上,“红塔的最大优势就是三大品牌构成的品牌优势,拥有大品牌才能拥有大市场,构建大企业”。 于是,红塔人毅然提出“市场是第一车间”,把增强品牌竞争力、拓展市场占有率摆在首位,列入集团发展的重中之重,全力推进品牌战略。 “增强企业的控制力、创新力、核心竞争力、品牌扩张力和资本运营能力,实现资源整合、优化结构、建立起扁平化组织管理体系,这是做强做大红塔品牌的动力和保障。”柳万东董事长说。 2006年3月,红塔集团组建起董事会、监事会、经营班子各负其责、协调运转、有效制衡的现代管理体制,健全完善了法人治理结构,一批年富力强的管理人才进入集团的决策层,一场以增强品牌核心竞争力、企业适应市场能力为目标的新一轮制度机制改革迅速展开。 ——按照资产、品牌、销售、采购“四统一”的要求,建立专业化管理与职务授权相结合的管理模式,理顺业务流程,调整组织构架,有序推进财务,信息,品牌、营销、研发,原料、物资采购、人力资源的六个“一体化”管理体系,健全完善制度,形成推进品牌战略的保障机制。 ——着力整合各成员厂的营销网络资源,成立红塔集团营销中心,形成统一的组织结构和业务流程;建立起三大品牌的管理控制、信息管理和推广运营体系;构建区域市场格局,实施差异化策略,与全国400多个烟草分公司建立长期友好合作关系,加快销售终端建设;数据库营销管理模式在数省展开。集团领导亲自率队转战数省举办“红塔品牌·市场恳谈会”,为增加三大品牌产销量创造了良好的市场环境。 ——按照尊重历史,共享发展的原则,妥善处理各方利益关系,赢得各成员企业的理解和支持。来自各成员厂的品牌饱含着几代烟草人的心血,有的已有数十年历史、有的仍占有一定市场份额,为了集中资源做强做大主力品牌,各成员厂主动缩减护卫型品牌生产量,加快退出市场速度和品牌整合力度,今年“红塔长春”主力品牌生产量上升为60%,“红塔辽宁”上升为70%,“海南红塔”上升为78%。 集团常务副总裁李天飞对三大品牌的市场表现充满信心:“集团坚持全国市场一盘棋,发挥整合优势,确保主力品牌与护卫型品牌集中有度,进退有序,转换有效,初步形成主力品牌三足鼎立的市场新格局。” 因势利导。确立产品目标和风格定位,实施差异化战略,加快品牌自主创新能力,提升品牌核心竞争力和市场引导力 在求新求变的市场心理驱动下,已有数十年历史的红塔品牌怎样保持品质美誉度、提升消费忠诚度?红塔集团的答案是:实施差异化战略,提高自主创新能力、增强市场引导力。 “在口味趋同的状况下,红塔品牌要立足于清香型的产品目标和风格定位,把握未来几年市场消费的脉搏,形成强势品牌的市场主导权和引导力。差异化战略定位找准了,各个生产经营部门就好来‘填空’”。集团副总裁谢昆或形象地说。 ——围绕消费者需求,细分市场创新产品。2005年以来,红塔集团加大新产品研发力度,先后推出以年轻人为消费主体的“红塔山·新势力”、以忠实消费者为对象的“红塔山·经典1956”、以华东市场为重心的“红塔山·人为峰”,使“红塔山”品牌在去年持续增长的基础上,今年上半年又增长12万箱,销量占集团三大品牌的30%;推出大众型的“红梅(虹)”,在去年突破百万大箱的基础上,今年将实现新的突破;推出服务于高端消费层次的“和谐玉溪”,实现高端品牌的快速成长。去年以来,红塔集团在国内外累计推出9个新产品,在市场上扬动阵阵新风,扩展了主力品牌的强势影响力。 ——加快技术创新和品质提升。红塔集团拥有国家级技术中心及企业博士后科研工作站,科研领域涉及30个学科,在2005年的国家级评估中名列烟草行业第一,成为红塔集团品牌创新的技术主力。2005年,集团投资数十亿元实施第三次大型技改项目竣工,实现红塔技术的第三次跨越。大理、楚雄、辽宁营口等生产厂的大规模技术改造也陆续实施。在技改项目中,许多是集团的自主创新科技成果。 ——红塔集团加快烟叶品种的换代和种植技术的更新,提升原辅材料的采购、储存和供应质量,为未来几年主力品牌的发展方向和市场规模扩展打下坚实的基础。 ——红塔集团加快适应大品牌发展的人才资源储备,加强中高层管理人员培训力度,派出30名青年业务骨干到美国培训半年,派出120名营销人员到北京国家行政学院学习、英国帝国烟草培训。 “十一五”开局第一年,红塔集团迈出了艰难而充满希望的第一步。“为了实现品牌发展目标,红塔集团经历了无数次阵痛。机构精简了,社会职能剥离了,在职干部、员工数量缩减了。”集团副总裁蒋顺华感慨地说,“红塔人创建出品牌,也浇铸出务实求真、勤奋创业的红塔精神和国家、消费者利益至上的企业价值观”。 “天下有玉烟,天外还有天”。在红塔艰苦创业、锐意进取的改革发展道路中,红塔人以谦虚务实、奋发向上、敢为天下先的“玉烟精神”,为红塔集团各项事业的不断发展提供了强大的精神动力,是创造和提升红塔品牌力量的基石。 今天,红塔人以“天外有天”的境界,以“山高人为峰”企业核心理念,在红塔品牌力量的不断释放中,展现出红塔人不断挑战自我、超越自我的红塔形象……