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海尔集团——实施名牌战略，振兴民族工业

时间:2010-03-22 20:17 点击:次 我要评论（）

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随着“海尔”作为一个家电品牌从十五年前崛起，这两个字的价值从无到有，从小到大，目前它已发展成为一个几乎涵盖所有家电产品，综合市场占有率第一的中国家电第一名牌。据权威机构评估，海尔品牌1999年达到265亿元。 特别是进入90年代以来，在国内市场充分国际化，世界名牌纷纷扎根中国的大背景下，海尔集团凭借其稳健经营和标新立异战略迅速占据家电市场的制高点，十五年来每年保持81．6％的增长速度持续稳定发展，引起了国际企业界和管理界的重视。海尔成功的关键就是十五年来坚定不移地实施名牌战略。 过去的一年，在国际市场金融动荡和国内市场有效需求不足的形势下，海尔集团实现工业销售收入215亿元，效益也保持了同步增长；出品创汇同比增长1倍。 美国《家电》杂志统计：全球范围内的家电企业的增长速度，海尔是第一位的，超过了美国，日本等国家的老牌家电企业；99年12月7日。著名的财经大报《金融时报》公布全球30位最受尊敬的企业家排名，海尔总裁张瑞敏荣居第26名，这是中国企业家在世界范围内获得的最高声誉；2000年2月，在法国巴黎举行的CONFORTEC家电展上，海尔品牌被世界三大信息公司之一的欧洲GFK公司列入欧洲名牌行列。海尔的品牌开始在国际市场产生一定的影响，这正是海尔人十多年来孜孜以求的渴望，这个渴望在新千年到来的时候变成了现实。 名牌即“命牌”，是企业发展的生命线 1984年是海尔集团的前身――青岛电冰箱总厂否极泰来的年头。这一年，电冰箱总厂接连换了3任厂长，企业仍每况愈下，直至亏空147万元，资不抵债，工人拿不到工资，人心涣散。到年底，上级主管部门派35岁的张瑞敏来任厂长。当时恰逢要过春节，厂里却拿不出钱发给职工回家过年，寒冬腊月里，张瑞敏厂长亲自到离厂不远的农村借钱发给职工回家过年。就是在这种艰难的条件下，开始生生不息的创业之路。 创业刚起步，客观上已落人后，在分析了当时冰箱市场形势后，既明确了市场竞争的激烈程度，也发现一个重要问题，市场上并没有“名牌”冰箱。所谓名牌，海尔认为应是在同类产品中最优秀的，具有导向性的，起引导消费作用的。因此海尔决定以此为突破口，在发展战略上确定海尔冰箱的道路，最终成为能够影响并领导整个行业市场发展的龙头产品。 在市场经济条件下，作为一个企业，能够长期发展非常困难。美国企业的寿命平均为40年，差不多是人的寿命的一半。有统计显示自改革开放发来，中国家电企业的平均寿命不到5年。为什么差距如此大，主要的一个原因就是有没有名牌，名牌是企业的生命线。 但名牌不是评出来的，也不是检测出来的，它必须得到市场的认可，我们提出一观念叫做“企业围墙之内无名牌”。 在当时连工资都发不上的极其困难的条件下，提出创名牌的目标，主要从观念抓起。我们抓的第一个观念就是“有缺陷的产品等于废品”。对于当时的企业来讲，树立这个观念就等于跳过了生死线。因为在80年代，很多行业的产品还是分一、二、三等品和等外品，只要生产出来就能出厂。也正是因为在质量上留有后路的观念和习惯，使职工丧失了追求高品质的意识。我们做的具体工作就是砸烂了76台有缺陷的冰箱，虽然这76台冰箱可以分为二等品，三等品。但砸烂这些冰箱的主要目的就是起到一个震撼效应，使创名牌的思想深深扎于广大职工脑海。 高擎振兴民族工业大旗坚定不移地实施名牌战略。 质量和服务――海尔品牌市场竞争力的两大基础 产品质量是品牌生命的基础 海尔的名牌之路就始于质量管理 在整个质量管理过程中，海尔采取了日清管理法，为了便于在国际上交流，我们也把它叫做“EC管理法”，也就是英文“Overall every contyol and clear”缩写，就是全面地对每人，每天做的每一件事进行控制和清理，我们提炼为“日事日毕，日清日高”，今天的工作必须完成；今天完成的工作必须比昨天有质的提高；明天的目标必须比今天更高。 我们在质量管理中同意这样一个观点，“成功的企业永远没有激动人心的事情发生”，杜绝运动似地搞企业管理，而要把所有的目标分解到每个人身上，每个人目标每个月每天都有新的提高，这就可以使整个工作有条不紊地不断增长。我们地每一个员工都人一张“三E卡”，就是每天，每件事，每个人，即英文“EVERY ONE、EVERY DAY、EVERY THING”，每个员工干完了今天的工作后必须填写这张卡片，每个月的工资跟这张卡片直接挂钩。这张卡把整个的工作，大目标分解到每个人身上。如果我们的冰箱共有156道工序，545个责任区，都落到每个人头上。从而使得整个质量能够保证是优质。其中最关键的是员工的素质，也就是只有优秀的员工才能生产出优秀的产品。 海尔付出的努力终于得到回报，1988年，海尔获得了中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌。89年，冰箱市场发生“雪崩”的时候，冰箱厂纷纷降价以求生存，海尔反而做出了将价格提高10％的大胆决策，结果消息公布以后，海尔冰箱厂门前车水马龙。这出乎很多人的预料，但也充分说明海尔专心致志创名牌的战略符合了消费者的需求。所以，在产品畅销的时候，我们没有盲目扩大产量，而是在保证质量的前提下不断扩大生产规模。具体来说就是把生产规模的扩大与职工素质的提高联系在一起。在刚生产冰箱时，由于职工素质太差，我们的生产规模很小，每年只能生产1万台，以后逐渐增加到3万台、5万台。尽管当时市场对电冰箱的需求量很大，但我们宁可牺牲利润，也要保证质量。我们现在控制数量，并不是由于职工的素质问题，而是采取市场细分化原则，我们每年生产200万台冰箱，这个总数并不小，但平均到每个规格品种，就只有5万台左右，所以有些品种形成供不应求的局面。 产品质量和售后服务构成了海尔品牌市场竞争力的两大基础。随着家电业市场竞争的激烈，国内各家电企业也开始注重产品质量，而这时海尔却把重点转向服务。这是因为：在产品供不应求的情况下，名牌的主要内涵就是质量，当供求关系发生了，服务就成了一个非常重要的因素。但在产品服务上，我们与其他企业有观念上的差异。首先我们不仅仅强调售后服务，还强调售前，售中服务，到目前为止已全部实现国际星级服务，一般企业强调的仅仅是产品的维修。其次我们认为服务不仅仅是维修，安装，答疑等，还是了解消费者的意见，需求，以便进行产品再开发，再改进的重要途径。用户的难题就是我们的课题，根据这一理念，海尔开发了"小小神童"洗衣机，"画王子"冰箱，"大地瓜"洗衣机等能够满足用户潜在需求的新产品，从而创造了崭新的市场。 “用户永远是对的”，海尔根据这一理念进一步形成“真诚到永远”的全方位承诺，“国际星级服务一条龙”新概念，使海尔品牌与用户之间形成一种亲情般的关系。我们在服务上对自己要求，一是不断向用户提供意料之外的满足；二是在让用户在使用海尔产品时毫无怨言。目前我们在全国各大城市都设立了“9999”售后服务热线，用户只需一个电话，剩下的事全有海尔来做，在海尔与消费者之间架起了一座座"心桥"。海尔人的真诚服务得到了用户的赞誉，提高了海尔品牌的美誉度。这是海尔的无形财富，也是海尔的动力源泉。 品牌忠诚――海尔品牌竞争力的体现 消费者的品牌忠诚是至关重要的。它既是企业利润的来源，也是衡量品牌价值的重要指标。消费者对海尔的品牌忠诚，主要表现在他们对海尔产品满意甚至非常满意。有些消费者为自己使用海尔产品感到自豪和骄傲，有的甚至把使用海尔产品看作是自己身份，地位，品牌的象证，他们不仅自己使用海尔产品，还主动向他人介绍，推荐海尔产品，近年来，各家电品牌纷纷采取有奖销售，降价等促销手段，许多商家在广告中打出“本店家电一律×折（海尔除外）”的广告，而海尔在不降价的情况下，销售量在各类家电中仍位居前列，也说明了消费者对海尔品牌的忠诚。 我们重视消费者的忠诚。我们把海尔的忠实用户看作自己的市场资源，有了这个资源，海尔的市场份额就会不断扩大，企业利润就会源源不断，而由于这些老用户的品牌忠诚是海尔的一个稳定的收入来源，而由于这些老用户的口碑和示范作用，还有助于吸引新用户。 我们认为：要建立用户对海尔品牌的忠诚度，企业首先要对用户忠诚，消费者对海尔的忠诚来源于我们的理念，即把用户看作是上帝。为了保持，培养消费者对海尔的忠诚，我们做了大量工作，如在产品开发上面，我们根据市场需求进行市场细分，不断开发出新产品，不断提供更新换代产品。现在海尔平均每天开发一个新产品，一天申报两项专利，这就增加了海尔品牌的吸引力。 1998年10月28日，为回报用户对海尔的厚爱，海尔举行了首届“用户难题奖”颁奖大会，5位用户成为第一批获奖者。以用户的难题为我们开发的课题，海尔有两个原则：一是设计人性化，二是使用简单化。“设计人性化”原则包含三点：一是以生产者为主体；二是以消费者为主体；三是以生活者为主体，每个企业都要经历这三个阶段，海尔较好地把握了这三个阶段。海尔对“使用简单化”的理解是：用户要的不是复杂的技术，他们要的是使用的便利，我们就是要把复杂的开发研究工作留给自己，把简单便捷的使用留给消费者。 在用户服务方面，我们不仅及时解决他们的问题和担忧，而且提供额外服务，定期调查用户的满意度，甚至用高价收购用户的意见，以便及进改进我们的工作，使用户永远满意。 品牌提升――海尔品牌的魅力所在 最初，“海尔”不过是一个只说明产品（冰箱）生产厂家的商标名称，发展到现在，“海尔”已经是一个具有丰厚内涵的品牌，在国内外市场上均享有较高知名度。在国内海尔品牌已经是家喻户晓，人人皆知，成为国内家电第一品牌。在国际市场上，海尔品牌的知名度也日益提高。 广告是创名牌的一个非常必要的手段，但不等于广告投入越大就一就是名牌。我们认为企业在用户心目中的形象可分为三种：知名度，信誉度，美誉度。知名度用钱在短时间内即获得，但是不能持久；信誉度是按国家在关规定的要求去做了即可获得；美誉度最难，必须超出用户的期望值。CI形象策划在外界给我们企业做立了一个统一的形象，对提高海尔的知名度，提升海尔的品牌形象起到很大的作用，像我们出口到欧共体的空调器，整体形象的策划，从Haier这几个英文字母到两个小孩，在国际上评价都比较不错，特别是这两个娃娃，法国的女士非常喜欢，而且一定要求把这两个小孩贴上，因为在他们看来这是识别海尔的一种标志。但我们认为最重要的还是它的内涵，就是我们的每一个员工，每一个与外界打交道的人员，每一台产品，都让用户感到实实在在的，就象我们的广告词说的一样：真诚到永远！这要比设计和策划CI形象要难得多。统一形象过一段时间可以得到大家共同的认可，最难的就是每一个员工出来，难就难维护这种形象。这两者是相辅相成的。 海尔名牌战略的成功不仅在于它注重提高产品的内在质量，更在于它注重提高产品的知觉质量，即把产品的高质量信息通过各种途径传递给消费者，变成消费者的品牌形象。我们首先从产品特点，附加功能等方面宣传海尔产品质量高的依据，如ISO9001国际质量保证体系认证，这就提高了宣传的可信性，使消费者容易接受对海尔的宣传，每得到一种认证，我们都及进告诉消费者，因为能拿到这种认证，特别是我们拿到了进入美国，德国，日本等发达国家和地区的各种认证，对国内消费者肯定是一种鼓舞和支持。此外，我们还向消费者提供一些有意义的承诺，如全免费维修，全天候24小时服务等。 在10多年的发展中，海尔的品牌形象经过发展完善，始终保持了它的连贯性与一致性，即使在品牌的延伸中也体现出这样的特点。 品牌延伸――扩大企业规模的有效途径 品牌延伸已成为海尔为获得更大发展，获得更大利润而采取的手段，由于海尔品牌的高知名度，良好的品牌形象，海尔通过品牌延伸进入新领域，从而扩大企业规模，使企业获得更大利润。 首先光有名牌没有规模，市场份额就扩大不了，光有规模没有名牌，那么规模也维持不了多久。我们从冰箱起家的，先从冰箱形成名牌，因为海尔冰箱是名牌，它在市场上是供不应求的。名牌竞争力为海尔扩大生产规模提供了保障。 从1984年至1991年，海尔只生产一种产品――电冰箱。从1992年到1995年，海尔品牌逐步延伸到电冰柜，空调等制冷家电产品。1997年，海尔又进入黑色家电领域，1999年，海尔品牌的电脑成功上市，现在海尔访华团已拥有包括白色家电，黑色家电，米色家电在内的58大门类9200多个规格品种的家电群，几乎覆盖了所有家电产品，在消费者心目中树立了海尔家电王国的形象。随着我们根据消费者的需求对市场不断细分，“敢于创新，精益求精，真诚，负责，高品位”等品牌个性逐步形成。 其次，海尔从一个冰箱名牌做起，在7年的时间里，通过专心致志做一种产品，积累起一套高素质的职工队伍，一套科学的管理模式，就可以轻易的进入相关系数比较近的领域，从而实现多元化扩张。一方面表现在新产品凭借海尔品牌的优势，以较低的成本，较快的速度，较大的把握打入市场，使新产品很快在市场上位居前列，另一方面，还表现在延伸产品对原有品牌的积极影响。 海尔品牌延伸主要遵循三个原则：一是品牌延伸要以一定的品牌优势为基础，二是延伸产品与原产品在技术，销售，产品类别上具有较大的相关性，第三，延伸产品必须具有较好的市场前景，发展到一定规模后，能在同类产品中位居前三名。 十五年来，海尔共兼并18个企业，盘活亏损额超过5亿元的15亿元资产，海尔兼并扩张理念是“东方亮了再亮西方”，具体做法是“吃休克鱼”。所谓休克鱼是指硬件条件很好但管理不行的企业，由于经营不善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新站起来，恰恰海尔擅长的就是管理，这就找到了结合点。所以海尔实施兼并扩张不是靠大量的资金注入，而是输入海尔的管理文化和无形资产，实施名牌运营。海尔兼并“红星”就是成功一例，"海尔文化激活休克鱼"的案例还被写进了哈佛的教材，成为第一个进入哈佛案例的中国企业。 国门之外创名牌――海尔走向世界 在世界经济一体化的今天，只有走向世界，为世界各国人民喜爱、接受的品牌才是名牌。名牌无国界。 我们的观点是国门之内无名牌。现在创一个名牌，如果仅仅萎缩在国内市场是不行的，必须要到国际市场上去，因为跨国大公司纷纷到中国来设厂，来抢占中国市场，国内市场已经成为国际市场的一个组成部分。 拥有国际名牌的多少是衡量一个国家国力的标志，如果我们的民族企业都没有自己在国际市场叫得响的名牌，那么我们整个民族就没有能力再屹立于世界名牌之林，这绝对不是危言耸听，像饮料，除了健力宝，就是“两乐”的天下，胶卷也只剩下乐凯，家电行业也是这样，各个跨国大公司都到中国来设厂，而且投资都非常大，在这种情况下，作为海尔，主要的目标就是要创国际名牌。 海尔坚持以创国际名牌为导向的国际化战略，国际声誉日益提高，自1990年以来，海尔制定了“先难后易”的出口战略，先出口发达国家，创出牌子，然后以高屋建瓴之势打开发展中国家市场。 海尔砸掉76台不合格冰箱砸出了中国冰箱史上第一枚质量金牌，付出的努力是艰辛的，但要进军更广阔的国际市场，还必须达到质量与国际标准接轨。短短几年时间，海尔就获得了美国UL，德国VDE，加拿大CSA等几十项国际市场通行证与荣誉称号，在质量保证体系，产品国际认证，检测水平国际认可等方面与国际接轨，拥有了“国际护照”，海尔产品在世界市场畅通无阻。 与国际接轨的质量水平是海尔在出口时坚持打自己的品牌的前提，也是海尔实施“先难后易”的战略，先出口发达国家创牌子，再以高屋建瓴之势进入发展中国家扩牌子的前提。因此，海尔人做的是“出口创牌”而不是“出口创汇”。 竞争，仅仅有质量还不够。海尔之所以争雄国际市场屡打胜仗，除了具备进入国际的质量资格以外，星级服务和"市场设计产品"的做法起到关键的作用。 海尔进入国际市场没有采取在海外设派出机构的做法，而是积极建立国际市场网络，利用国外经销商现有网络的做法，现在，海尔已在全世界102个国家建立了经销网，拥有了3万多个营销点。发达的营销网络可以为海尔在海外的用户提供完善的售后服务。如海尔在法国的一个经销商光服务电话就有4000多部，如果这些工作都要海尔自己来做，成本是非常高的。 海尔把产品源源不断地销往世界各地时，也把海尔的文化理念输入到海外。海尔集团分期分批地对海外经销商进行星级服务理念与服务模式培训，加强他们对海尔企业和产品的理解。 海尔开拓国际市场采取的是3个1／3的战略，即1／3的产品内销，1／3的产品国内生产，海外销售，1／3的产品海外生产，海外销售，正在朝着本土化经营方向发展，逐步实现生产，设计，销售的本土化。目前，海尔已在菲律宾，马来西亚，美国等5个国家设立工厂，在美国，法国，德国，日本等国家设立10个信息站，6个设计分部，根据当地消费习惯和风格设计能满足当地消费者需求的产品使海尔产品打破地域的限制，受到国外用户的喜爱。 质量，服务和个性化的设计塑造了海尔在海外的品牌形象，树立了国际信誉，赢得了国际声誉。国家经贸委在全国范围内挑选六家企业冲击世界500强，海尔是唯一入选的家电企业。1995年，海尔销售收入是世界500强入围线的1／19，1996年是1／12，1997年发展到1／6，1998年是1／4，1999年也有自己的速度和效率的比较优势。在这个问题上，许多人注重量的问题，我们认为关键在本质，即强和大的关系，我们的目标是500强而不是500大，强指效率，大指规模，大而不强不能生存，但强可变大。趋势大师梭罗认为：“大不是美，小也不是美，从小到大才是美。” 但效率来自什么呢？ 来自活力。活力正是海尔的资源。 海尔的管理人员平均26岁，充满活力。 99年4月5日14：00，海尔接到外商S先生的订单，要求两天内发货，这就意味着当天下班前三个小时内必须装船，按照一般的程序，做这这一切几乎是不可能的……，“订单就是命令单”，海尔人打破常规，船运，备货，报关几路同时进行，S先生接到来自海尔的“货已发出”的消息之后发来传真，传真中说，“海尔人的精神是不可战胜的，……我做家电十几年了，这是第一次给厂家写感谢信。” 世界最大的连锁店之一的W公司面向全球采购家电产品。海尔负责这次谈判的是两个年轻人。在离赴香港的20多个小时里。他们进行了充分的准备。当他们把精美的幻灯片和资料翔实的介绍展示出来后。W公司的P先生赞许的说，“做的这么优秀，细节如此完美的企业，海尔还是第一家。”当天上午5：00，W公司临时交给他们20多张表格要求第二天16：00填好，这些表格涉及数据繁多而且复杂。他们从当天下午6：00一直填到第二天凌晨5：00，早上8：00把表格交到W公司。W公司的主管简直不敢相信。海尔商务人员对产品和企业掌握的程度，使W公司相信海尔是一个可以信赖的国际化企业。该公司破例要用“海尔”品牌，并签下了第一笔订单。 1999年7月。欧洲经销商Y先生要求海尔三个月制做出5种产品样机。按国际水平需6个月时间。一个半月后，当Y先生到海尔来进行交流时，5个系列25种产品样机摆在他的面前。Y先生激动万分，说“太漂亮了，这25种产品我全部订货。”临别之际，Y先生又将原本向别的客户订的产品决定由海尔来做，并要求下次见面时能看到样机。第二天，他们准备离开时，样机已经做好了。他们看着海尔人连

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