上市之后渠道下沉
2011年7月27日，大润发、欧尚大卖场捆绑借助两者的合资企业高鑫零售在香港挂牌上市，首日涨幅达41%，受到投资者的高度关注，募集资金净额约为79.65亿港元，主要用于开店扩张计划。
据2011年高鑫零售年报显示，目前，通过签订租约或收购地块，高鑫零售已确定了153个地点新开综合性大卖场，其中已有80家在建。在已确定的地点中，76%的门店位于三至五线城市。而高鑫零售，主要以大润发发展最为迅速，目前，大润发品牌的会员数已达1.85亿。
高鑫零售执行董事兼大润发中国董事长黄明端也曾表示，集团未来开店最多的地区为三线城市，因该区域租金较低，将参照经济及人口情况进行城市的选择。
大润发中国区发展部总经理洪万康曾对媒体表示，大润发找到目前的市场定位与其进入中国大陆后的经历密切相关。
其实，大润发走上“农村包围城市”的道路，实属当初的被逼无奈。大润发当初创办时，其经营者主要来自于台湾的几家工业企业，对于零售业管理都是门外汉。所以当家乐福、沃尔玛在大城市攻城略地时，大润发还在二三线城市摸索着稳步发展。
但是如今中国零售业的环境有所变化，一二线市场已经开始饱和，激烈的竞争让市场成为红海中的红海。而三四线城市逐渐进入零售企业的目光。比如，之前沃尔玛宣布要在三四线城市发展中型超市。但是中国地区性差异大，进军三四线并非易事。而这时在三四线耕耘多年的大润发有着先天的优势，尤其在上市之后，解决了发展资金的压力。
不过上市之后，大润发在业绩增长的压力下也对门店的经营有所调整。“大润发上市以来在门店上的主要动作就是扩大商铺面积的租赁，比如餐饮、服装，而上市之后很大利润增长点也来自这方面，所以现在大润发新开店有意识地扩大外边可租赁的面积用来出租。这样可以为大润发提高2%~3%的收入。”冯俊对记者这样说道。
快速扩张隐忧渐显
上市之后，大润发加快了扩张的步伐。但是快速发展的同时也为大润发带来了一些问题。
“这次上市之后总公司下令精简编制，首先就拿我们这些中高层干部开刀，逼得一大批老课长纷纷离职。”上述大润发的管理人员这样对记者说道：“大润发现在就在推行一人多岗精简人员。你能想象一个蔬果课长需要学会使用洗地机和收银吗?”
不过业内人士分析，这也算正常现象，因为目前人工成本和租金成本已经让零售企业越来越不堪重负，优势是大润发上市之后，在业绩增长的压力下不得不压缩成本以提高收益。
“大润发的采购模式注定它的单店库存比较高，现在大约在2500万~2800万元，而家乐福和沃尔玛一般在1500万元左右，这是他最大的问题。”冯俊这样对记者说道。
同时人才的培养难以满足大润发门店的快速扩张。业内人士分析，大润发用人比较封闭，主要是内部培养自己人，面对如今的高速发展，人才难以跟上。
“大润发的经营模式十分台湾化，等级制度非常严密，每个人都需要按照严格的规范去做事，感觉人情味很淡。”上述大润发管理人员这样说道。
零售业界都对大润发实施“全民持股”措施表示钦佩。因为这样的激励措施下，员工都是企业的“主人”，工作激情、潜力被大大激发出来，忠诚度也高。大润发也曾宣称门店经理以上的中高层员工离职率还保持着“零”的记录。
但上述大润发管理人员对这种激励并不看好。“那是几年前的事了，现在大概只有工作年限在六年以上的经理级干部或者老课长还有股票分红。现在是理财基金，就是根据级别可以有相应的配额购买大润发委托的基金公司的某个理财产品，自己投的那部分第二年结算，公司送的那部分几年后结算。比存银行稍微好一点。”上述大润发管理人员这样对记者说道。
在目前的管理模式上大润发也将面临新的问题。“大润发采用的是一种扁平化的管理，随着扩张速度越来越快，大润发在全国分为几个区域，每个区的人自己说了算，但是随着以后门店越开越多，如何把采购的力量集中起来成为一个问题。因为一旦集权，将无法保持区域和门店的灵活性。因此，大润发目前的管理模式无法负荷未来300~500家门店的运营。”冯俊对记者这样说道。
此外，其他像一些食品安全、采购腐败、管理漏洞等问题，冯俊表示这也算是正常，因为快速扩张必然导致控制力低下。
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