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华为：在金融危机中稳步增长(2)

时间:2011-04-06 11:16 新华网 点击:次 我要评论（）

热门标签： 华为

——以客户需求为导向确定产品研发方向，华为人认为这是研发的靶心。

先进的技术、产品只有转化为客户的商业成功才能产生价值，因此华为提出了“领先半步策略”：成功的技术往往只领先市场“半步”，太超前的技术很可能因市场还不需要而难以实现价值。为避免研发人员只追求技术的新颖、先进而缺乏市场敏感，华为一直坚持研发战略要从“技术驱动”转变为“市场驱动”，并作出规定，每年必须有几百个研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人员转做研发。

与此同时，华为从２０００年开始在企业内部进行集成产品开发的变革，把以前由研发部门独立完成的产品开发，变成跨部门的团队运作。任何产品一立项就瞄准市场和客户需求，并成立开发、服务、制造、财务、采购、质量等人员组成的团队，确保产品一推到市场就满足客户需要。

记者了解到，为更好地把技术与客户需求相结合，华为与包括沃达丰、西班牙电信、意大利电信等在内的一流运营商成立了联合创新中心，以客户需求牵引产品研发方向。

不断进行管理改进，支撑市场发展

企业管理关键是面向市场做要素整合。把资金、技术、人才、市场、研发、生产制造、企业内外产业链等面向市场竞争的所有资源和要素有效整合起来，并在市场竞争中获胜，这是管理的价值，也是管理的目标。华为认为，技术重要，但管理更重要。

华为自创立初期，就特别重视管理的不断改进，充分预估企业发展的风险，不断花大价钱向业界领先的管理实践学习。他们不断改进内部管理和练内功，早在２００１年出现“全球ＩＴ经济寒冬”时，华为就做好了应对危机的准备，再加上这几年华为在国际市场摸爬滚打，非常了解国际竞争的残酷性。尽管金融危机给全球经济造成了巨大冲击，但华为却在危机中寻找机遇，２００８年实现了４６％的增长。

——优化管理流程与国际接轨。

发达国家市场一直是中国通信企业最难攻克的堡垒，要进入世界发达运营商的采购名单，就必须通过他们的严格认证。华为认识到自己和西方公司在管理上存在较大差距，因此积极进行管理变革，实现高效的流程化运作。

华为从１９９８年开始引入西方大公司的实践，在集成产品开发、集成供应链、人力资源管理、财务管理、质量管理等方面，与ＩＢＭ和ＨＡＹ、ＰＷＣ等西方公司展开合作，在流程、组织、ＩＴ建设等方面加以改进。

欧洲发达国家运营商自２００３年起开始对华为进行供应商认证，认证内容几乎覆盖了公司管理的所有要素，经过长达数年的严格认证，认为华为已达到其主要供应商的要求。目前华为已通过英国电信、法国电信、德国移动、西班牙电信、意大利电信等的认证。华为的管理已能基本满足欧洲等领先运营商的要求，赢得了欧洲市场的拓展。

——参与国际标准制定。

华为公司负责人告诉记者，通信行业是标准化程度非常高的行业，主流标准占据９０％以上市场份额。为了在国际市场上获得更多的机会，华为采取“搭船出海”的策略，积极参与国际主流标准的制定，在全球化竞争中逐渐变被动为主动。华为目前已加入了９１个国际标准组织，并在这些标准组织中担任１００多个职位。据统计，截至２００８年，华为在国际标准组织中提交技术提案超过１万篇，先后将数百件专利技术推入主流标准，积累了参与全球电信市场竞争所必需的知识产权。

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