2009年上半年，朱鹏播问了自己一个问题：曾经被人纷纷效仿的婴达喜连锁模式，它的精髓到底是什么?
一是“产品+服务”的会员制消费体系;二是督导负责制+ERP系统的管理模式;三是连锁门店+B2C电子商务网站+DM直投目录的营销模式。
正是这三大模式，既成就了婴达喜过去的传奇，也积聚了婴达喜之后超越自我的基因。
2010年3月30日，北京市丰台区总部基地，甫一见面，朱鹏播就把记者带往婴达喜新的样板店，“你看我们改变了什么?”
依然是温暖的粉色调装饰，店面设计却更为大气;产品依然琳琅满目，却比以前更为丰富;产品分区更是别具匠心……店面升级不在话下，朱鹏播紧接着向记者宣布，迄今为止，婴达喜母婴护理用品全国连锁店已经突破500家，规模堪称业内第一!
这不仅仅是数量上的一个巨变，更意味着婴达喜从一个母婴护理用品连锁巨头迈向行业领跑者的征途。而这一切，距离记者第一次采访婴达喜，仅仅过去了一年半。
婴达喜的DNA密码
一个企业的DNA密码，往往根植在老板身上。
当了十多年老板的朱鹏播，原本活得很滋润，然而到了2006年，他敏锐洞悉未来中国母婴护理用品市场的火爆，随后毅然转行，创办婴达喜。
这个市场究竟有多火爆?
据专家估算，这个市场有800亿元以上的容量，更有乐观者预言，其远景容量为5000亿元!
然而婴达喜出现之前，这一市场正是“乱”字当头。一边是“小而杂”。因为投资门槛不高，一般3—15万元就能开个店，大大小小的母婴店应运而生。不过这些个人投资的母婴店往往受困于资金和规模，货品不全、拿价较高，有些甚至流于“杂货铺”式的经营;另一边是“大而单一”。真正的行业老大老二，很少实体门店，基本仅通过DM直投和B2C电子商务网站扩张。
质量和规模如何齐头并进?当时正是婴达喜打破这一藩篱。2008年，朱鹏播凭借多年企业管理的经验，以迅雷不及掩耳之势，实现了门店从零到三百的网络构建。婴达喜欣欣向荣。
有此珠玉在前，市场后来者大多延着婴达喜连锁模式前仆后继。各种母婴护理用品连锁店遍地开花，市场竞争因此日益激烈。以至于到后来，有些连锁机构的公司LOGO、门店形象、产品线设计、价格体系甚至销售方式，全都抄袭自婴达喜。
——这究竟是恭维还是讽刺?朱鹏播哭笑不得。
倘若各凭各的本事，各使各的章法，大家共同做大盘子，倒还罢了。偏偏除此之外，一些所谓的连锁机构，收取高额费用，却对连锁门店的后期运作不闻不问;有些打着不收取费用的旗帜，实际上请君入瓮，后期通过高额货品或其他各种借口压榨门店……这就败坏了整个行业的形象。
沉淀了四年的朱鹏播开始思索，这个市场还有多大?婴达喜的路又该怎么走?
答案很简单。别看现在五花八门的母婴护理用品连锁店层出不穷，实则市场之乱比四年前有过之而无不及，真正有实力又有根基者却是凤毛麟角。
显然，这个市场还大有可为。而婴达喜，正要做这个行业真正的领跑者!
破茧
提升的动力不仅来自外部，同样源于内心。当整个行业沉迷于规模的扩大，或是圈钱的痛快时，婴达喜选择了一条向上的路。这种对自我的拷问，对未来的探索，无疑是艰难而又痛苦的。
2009年上半年，朱鹏播问了自己一个问题：曾经被人纷纷效仿的婴达喜连锁模式，它的精髓到底是什么?
从头再梳理一遍。一是“产品+服务”的会员制消费体系;二是督导负责制+ERP系统的管理模式;三是连锁门店+B2C电子商务网站+DM直投目录的营销模式。
其中拥有向上空间的突破口又在哪里?
“产品+服务”是婴达喜的基本功。修炼四年，婴达喜不仅采购了丰富的产品，而且陆续开发出自有专利的国内第一件“抗菌除螨内衣”、抗菌玩具、婴幼儿家具等具有高科技含量和品牌壁垒的自有产品，物美价廉，能够充分实现“一站式”购物。与此同时，会员还能享受婴达喜推出的诸如育婴知识培训、婴儿理发、月护等各种增值服务。基本功这一点，婴达喜堪称做到了极致。
再审视管理模式。一般流程是门店初定之后，婴达喜的督导下到门店当地进行市场调研，主要是了解当地母婴产品的品牌、品种、价格以及当地的消费能力、消费习惯等等，然后帮助选址，继而设计门店产品线，定做门店销售方案，最后根据实际销售情况进行调整。这种思路初期运行效果的确不错。然而婴达喜迅猛发展，扩张至全国各地，这样一来就很容易出现全国布局不均，这个地方的门店“吃不饱”，那个地方的门店又“太撑”的状况。
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