从慢到快的逻辑
葛双萍说自己是一个喜欢创新的人，车骑王子就是其创新的样本。“即便是相同的事业，我也会把每个板块都进行差异化改造”，用互联网领域的话说，这叫“微创新”，用葛双萍自己的话说，就是“每个环节都做得比别人好一点”。但创新不是包治百病的解药，它告诉你企业为什么而存在，但并不能告诉你怎样去生存。实际上，问题在开始阶段就显现出来。
核心业务的偏离
车骑王子虽然细分化了钣喷，但如何规范门店则是一个同样重要的议题。最初拓展的加盟店，在经营中都不可避免地拓展了钣喷以外的业务，如汽修、美容、保养，甚至是车险之类的。
从当前的商业模式走向来看，混合的商业模式形态正在成为趋势，越来越多的“混血儿”正在诞生：蛋糕房不再单纯地卖蛋糕，比如85度C，它现在还是咖啡店，甚至成了商务场所;卖小家电的不再囿于小家电，比如美的，它如今涉足家用电器的各个领域，俨然老大的风范;做梳子的也不再满足于做梳子，比如谭木匠，它试图把谭木匠三个字移植到更多的家具产品上。
那么，洗车美容店、汽修店等更是可以不仅仅依靠洗车、汽修来赚钱，洗车店的洗车业务或只是药引子，更多的业务增长点和盈利点可以延伸在药引子背后的代保理赔、二手车交易以及相关的延伸业务。加盟商有这个想法很自然，有挣钱的路子，干吗要放弃呢?本来也是冲着利益来的。
但对于车骑王子来说，这却是致命的，因为漆面快修是你的专长和特色，做汽修甚至保险你不专业，持续下去，品牌美誉度会越降越低。到最后，加盟商甚至原材料也开始自行购买，这意味着，车骑王子成了一个空壳子，只剩下了“连”，却“锁”不住加盟商了。如此，崩盘是迟早的事情。
2008年7月，葛双萍痛下决定——停止车骑王子的连锁加盟，彼时车骑王子仅仅有30家店。停下来就为了标准化整顿，她重新梳理了“车骑王子”的操作手册，对产品、技术、管理的操作程序做了规范，甚至细到加盟店卫生打扫的每一块区域，使得门店加盟的方式、方法和标准程序一应俱全。
同时，车骑王子还开发了统一的IT平台，规范了单店管理系统，保证了门店管理和销售的透明度和准确度，这让管理与标准化迈上了一个台阶。
这一停，就是一年半的时间。
客户是谁
困扰葛双萍的不仅是业务泛化的问题，很长一段时间，车骑王子甚至模糊了客户的面孔。
车骑王子成立五年来，围绕的是怎样铺开加盟规模，扩大品牌影响力，希望先登顶国内汽修连锁第一品牌的宝座。貌似加盟商才是车骑王子的客户，因为车骑王子初期的一切技术和布局都是为加盟商服务的，加盟商需要技术支持，车骑王子设立了专门的技术培训中心;加盟商缺人，车骑王子通过校企合作不断为他们输送专业的钣喷技术人才;加盟商需要营销支持，车骑王子开始加强品牌推广力度……对于车骑王子而言，加盟商快速收回成本，实现持续盈利，是滚动发展的后续支撑，自然要为加盟商做好服务。
但客户群显然瞄错了。葛双萍告诉记者，车骑王子是汽车后市场的渠道整合服务商，整合上游的原材料和技术，整合下游的渠道和管理，但最终，是车骑王子这个品牌面对车主。对于车主来说，他或许会忘记曾在哪里修过车，但一定会记得车骑王子，服务好不好，质量过不过关，都会给他留下深刻印象。
顿悟来得及时。理清了车主和加盟商的主次关系，也就清晰了客户群。采访中，葛双萍提的唯一一个要求，就是把车骑王子的客户群定位写清楚。
去哪里找盈利点
2010年，车骑王子全年销售额达到1.92亿元，净利润超过5000万元，这对于葛双萍来说是个鼓舞。
因为现阶段，车骑王子收取的费用基本上是固定费用，涵盖了加盟费、人才输出费、渠道进场费、管理费及品牌使用费等。但这还不是葛双萍设想的终极盈利模式。
葛双萍心中自然有更理想的盈利模式：服务费。一是通过建立强大的客户呼叫和管理平台，合理分流客源，从中获取客源分配的服务费分成，也就是说，如果有车需要维修，呼叫平台会根据门店情况就近对车主进行导航;二是向消费者获取直接的服务费，比如专业服务、VIP会员服务等。
这两点一个通过整合供应链上下游，以资源整合能力形成潜在的增值服务盈利，一个依靠规模效应，以整合客户资源驱动的服务盈利。
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