这个过程让奇瑞对自己的市场定位比过去有更深刻的认识。“目前最大的市场还是经济型轿车，奇瑞会把更多资源投入到中低价位车型的开发上。”沈浩杰说。
按照最好的设想，新的研发架构以及流程可以让奇瑞集中资源开发出好的产品，至少在理论上可以把资源集中到最重要的产品上。正如第三方咨询机构建议的那样。
新的组织架构把像沈浩杰这样的项目管理者从会海中解脱出来，把技术问题留给技术研发中心解决，他可以专注于推进新产品开发项目。以前他同时担任好几个项目的总监，每天被淹没在新产品设计和技术研发的会议之中，分身乏术。
同时，分散的产品设计人员被重新集中到一起后，新产品设计的每个环节都可以召集到最好的工程师来解决问题。现在有40个工程师负责仪表板的设计，有11个工程师负责玻璃升降器的设计。
奇瑞推出一款新车要经过预研、研发和量产三个阶段。第一阶段只需要投入五十个人，到了第二个阶段就需要几百名工程师参与，需要大量投入成本。现在项目和技术管理者对工程师提出更高要求，在时间节点和质量上有更细致的打分标准，控制新产品的设计、试制、验证和投入量产几个关键阶段。今年奇瑞已经进行过两次这样的考核，评分的严格程度超出了一些人的预期。
在对新产品的品质控制上，奇瑞的做法也和过去有很大不同。马德仁说现在对品质的要求提高了很多，“新车不能带着毛病上市，过去也许可以，现在都不行”。正因为如此，虽然项目数量大幅削减，但工作强度反倒增加了。
过去奇瑞对一些技术问题抱着差不多就可以了的态度，例如发动机怠速震动，过去可以被接受的现在被认为是不合格的。还有一些与用户体验相关的问题，比如换挡和刹车操作的便利性。公司甚至在去年5月首次设立了一个性能联合小组，大约40名团队成员，专门负责召集各部门的工程师来解决整车的性能问题。
被奇瑞视为转型后第一款重要产品的瑞麒G3轿车原定于2011年年初上市，最终为了改进问题拖到去年年底才上市。沈浩杰曾经负责的一款紧凑型轿车也因为被市场调查评价为“很差”而不得不进行彻底修改，在新一轮市场盲测中得分有了明显上升，现在奇瑞打算于明年将这款车推向市场。
奇瑞对研发体系的改革没有什么创新性可言，但正适合公司目前所处的阶段。艾尔西汽车市场咨询公司的曾志凌表示，奇瑞现在的研发调整是回归到汽车业常规的做法，如今汽车价格越来越低，毛利率不断下降，应对的趋势是通过提高单一车型销量来降低成本。“通用、大众、PSA等跨国汽车公司通过研发可扩展平台使零部件模块化，降低研发成?本。”
在期待新研发体系奏效的同时，奇瑞也担心这次改革被视为对公司以往做法的全盘否定。奇瑞品牌传播主管王玮在反驳一些批评观点时说，奇瑞并不是要否定过去，只是在不同发展阶段采取不同的策略。“我们不能在现在这种内外部情况发生很大改变的情况下批评过去的做法。”
如果新的研发体系无法转化为销量提升，那么随之而来的显而易见的问题会在奇瑞内部引发更多争议。
自去年11月1日开始运行以来，奇瑞内部反映最多的问题就是沟通效率。以往，一个研发项目往往是由研究院院长担任项目总监，同时指挥项目管理人员和技术人员协同工作，很容易协调内部资源。如今，沈浩杰这个级别的管理者也无权直接指挥技术中心的研发人员，产品开发中心与技术中心涉及项目的问题只能通过反复开会讨论来解决，效率不比从前，以至于双方经常相互指责对方耽误了进度。对于这个问题，奇瑞一时还找不到良策，只能慢慢磨合。
资源依然是有限的，所以博弈仍然在各部门之间上演。在项目实施过程中，各方的利益并不一致，技术研发中心通常希望得到更多预算，而产品开发部门则要在成本、财务指标、品质之间权衡，争执时有发生，当谁都无法说服对方的时候，就要惊动更高层的经理或者从外部聘请专家做判断。
抛开这些猜测，奇瑞的改革在内部还算进展顺利。新的公司战略所瞄准的中低端市场仍大有可为，汽车公司和市场咨询公司对未来5年至10年销量的普遍预期是与GDP相当，在5%至10%之间。如果奇瑞能把握住经济型轿车市场，它就能取得超出平均水平的增长。另外，中国还有广阔的西部地区以及五六线城市还未进入家庭汽车消费时代，那里的消费者在购买第一辆车时往往会考虑中低端汽车。
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