何享健

时间:2010-03-22 20:22 南方日报 点击:我要评论

热门标签:

文/戴远程    

何享健:美的从来就不是家族式企业。所以你们根本不需要担心我退休后谁来接班的问题。美的将通过制度来保证这家公司的发展,不是靠个人,是靠团队,靠制度管理,所以我根本不用特别认定一个接班人。


  放眼自上世纪60年代开始起家创业的中国家电企业家,同时代的,或早早退隐江湖安享晚年,或几经浮沉终于销声匿迹,或能力不逮决策失误抱憾终身,唯有一人,至今叱咤家电江湖第一线。
 
  这就是何享健创造的家电业传奇。1968年,他带领23位顺德北滘乡亲,集资5000元创办了一家生产塑料瓶盖的街道工厂,到如今,掌舵美的这家年销售额接近900亿元、年创税收30亿元,创汇40亿美元的集团公司,旗下绝对控股的上市公司就包括“美的电器”,“小天鹅”、“华凌”等。

  更为难得的是,在兼并潮起潮涌的中国家电江湖,素来稳健经营的美的,却神奇地玩转并购魔方,迄今十余起大手笔收购对象,无一不是业界称雄一方的诸侯———东芝万家乐、华凌、荣事达、小天鹅……居然全部克服水土不服的怪圈起死回生,且围绕美的主品牌,生龙活虎。

  有专家这样评论美的的成功:美的是一家战略走向比较清晰,经营比较稳健,公司治理比较规范,管理层比较稳定的民营企业,而且这家企业时刻保持着对家电行业发展走向的把握,并由此对企业进行动态的调整和渐进式变革。所有这一切的核心,却在于美的拥有一位为人低调但不失战略眼光和睿智思维的当家人———何享健。

  据悉有一次,中央领导来美的视察,顺口问何享健什么文化程度?何享健老实回答说,小学毕业。中央领导大笑,“老何现在起码是博士后水平了。”

  在竞争最激烈的中国家电行业奋战整整40年的何享健,却是愈战愈勇,以其独到的国际视野和战略智慧,再度带领四十不惑的美的,向世界500强、向全球白电五强发出强有力的冲刺。

  7月7日,在顺德总部何享健简朴的办公室里,本报记者独家专访了这位叱咤中国江湖40载的领军人物,听他娓娓道来美的40年来的成长经历,听他描绘引领美的冲击世界500强、全球白色家电五强的国际化宣言。

  “没有改革开放,就没有今日之美的”

  记者:40年前,您作为乡镇干部带领23位顺德北滘村民,集资5000元创办了一家生产塑料瓶盖的街道工厂;今天,您已是年销售额接近900亿元的美的集团的董事局主席。回顾这40年,您觉得创业至今,推动美的发展的最大动力是什么?

  何享健:(脱口而出)当然是改革开放。没有改革开放就没有美的的今天。没有思想解放,我们也不可能坐在这里谈美的未来的发展宏图。

  虽然美的是从1968年开始创业的,但前10年只算是小孩子,搞不出什么名堂。美的真正发展起步,还是得靠改革开放。正是改革开放的这30年,给美的创造了蓬勃发展的空间,让美的的事业不断壮大。从美的的历史看,1978年前,美的的销售规模不到几十万;1990年,美的集团的销售收入达到了1亿多元;接下来的10年,美的从1个亿,做到1993年的9.3个亿,并且顺利实现股份制改造,成为中国第一家乡镇企业改制后的上市公司。到2000年,美的销售达到105个亿,年均递增50%。去年美的销售额超过750亿元,今年有望超过900亿元。

  美的能走到今天,最主要的就是靠当时的管理层改革思路超前,有市场经济意识。不改革肯定死路一条!

  记者:回过头来看,您个人如何理解改革开放带来的思想解放?对美的而言,改革开放解放了什么?

  何享健:如果不是改革开放,美的难以完成产权改革,也难以调动有价值的人才的积极性。比如改制前,我要提升管理团队的待遇,把调整薪酬的方案报上去,镇上不同意,说你的方案中保安队长的工资,竟然比我公安分局的局长工资还高,这绝对不行。

  家电业竞争最激烈,如果企业薪酬制度我都完全做不了主,我怎么管理?怎样留住人才?所以我极力推动美的产权改革,动员政府把股份退出来,让市场来调节企业运营行为。现在看,美的很幸运,得到了政府的支持,顺利实现了企业产权改革,进而改制。美的也是中国所有上市公司中,最早推出股权激励机制的,这也应该归功于当时的思想解放。

  解放思想也直接解放了我的用人观念,要不是解放思想,美的可能也会跟很多珠三角的同行一样搞家族制企业,始终难以做强做大。但美的这么多年来,通过股份制改革确立了产权明晰的企业制度,通过良好的激励机制解决了用人体制,现在已经走向了一条现代化规范企业之路。现有的高管团队中,没有一个是我的亲戚。坚决不搞家族企业,也是我在解放思想上的认识。

三年冲击世界500强

  记者:站在美的发展40年的节点,美的未来有什么样的规划?

  何享健:按照我们的“十一五”规划,2005年,美的销售530个亿,到2010年达到1000个亿,但今年,我们就可能提前实现1000个亿的目标。因此我们作了调整,美的计划在2010年实现1200亿元的销售目标,以这样的规模,美的将跻身世界500强企业之列。

  具体的产业方面,美的规划要在2010年在白色家电业做到亚洲前两位,全球前五位。第一实现制造基地的国际化,第二实现美的品牌的国际化。美的的事业要做到全球化,从市场、品牌、技术、生产基地等方面都要下功夫,保证美的今后的持续发展。

  目前,在美的集团的销售中,40%来自国际市场,我们2010年的规划目标是做到一半的销售为出口,即实现100亿美元的出口销售,并且海外业务对集团的盈利贡献要超过50%。

  咬定白色家电不放松

  记者:很多企业依靠多元化的路径来迅速壮大企业的规模,美的多年来却一直围绕着制冷白电稳健经营。您为何不考虑进军彩电,或者手机、电脑等领域呢?

  何享健:美的成功的一点,就在于对经营理念的清晰把握,从不乱搞多元化。一来搞多元化的企业,成功案例不多;二来美的暂时还不具备搞多元化的能力;第三,从上世纪90年代以来,我们就明确集中资源做专业化的白色家电市场。这是我们做强的关键因素。

  中国的市场需求很大,能做好白色家电就已经很不容易,何况白电市场还有很大的蛋糕。未来美的还将继续咬定白电市场不动摇,所有的收购兼产都将围绕白电业务,把规模做大,把产业做大,把区域布局更合理,这样我们成为白电龙头成功的把握性才可能更大。

  事实也证明,没有规划的多元化,会导致企业管理不到位,资源分散。早些年,很多人动员我去搞黑电,搞手机,我从不动心。如果当初贸然进入彩电、手机业,我们现在肯定会失败。

  “没有把握绝不轻易出手并购”

  记者:近30年来,中国家电行业出现了多次的兼并风潮,失败的案例屡有发生。但我们研究过美的,美的自1998年收购东芝万家乐压缩机项目以来,近年来加速了家电业界的并购,幸运的是,美的的十几个项目全部成功了,这是非常了不起的,美的如何做到既实现扩张,又规避风险?

  何享健:美的至今十余起并购项目,涉及数十亿元的投资,但收购一个成功一个,放眼广东甚至全国都是没有的,对此我很自豪。

  美的拥有一整套并购的系统模式,没有十足把握我们是不会轻易出手的。首先要看成本,看我们有没有能力并购,能不能承担并购失败的风险。其次系统评估并购企业的真正价值,看它能否给我们带来新的产业增长点,比如我们收购华凌进入了冰箱行业,并购荣事达则扩张了冰箱产能,同时切入了洗衣机业,收购小天鹅则能帮助我们确立洗衣机的行业地位,收购重庆美通则让我们一举奠定国内中央空调行业的龙头地位。第三要看双方企业文化是否能够顺利整合,我们会有一个专业的评估团队。最后我们还有一套完善的决策机制,当收购谈到五六成了,他们才向我汇报;谈到七八成了,才叫我和他们谈细节情况;谈到八九成了,我才去实地考察。

“美的国际化是水到渠成”

  记者:美的此前在业界一直以稳健经营著称,但这几年已经不断加快国际化的步伐,包括最近去越南设厂、与美国开利合资、提出2010年进入世界500强企业等。美的为何开始高调提出国际化呢?

  何享健:美的全面开始国际化战略,是企业发展到某一阶段的必由之路,可以说美的走国际化是顺势而为,水到渠成。这有三方面原因。首先是内因,我们的目标是到2010年实现1200亿元人民币的销售收入,光指望着中国市场肯定不够,我们必须在全球寻找新的增长点。其次,美的发展到今天的规模,除了市场空间,也需要通过整合世界各地、各行各业的资源来提高企业运营效率。最后,通过国际化可以降低经营风险,即使是某一地区或环节出问题了,也不会影响整个集团的运营。

  欧美新一轮家电重组对美的是机会

  记者:事实上前几年中国企业纷纷展开“走出去”热潮,有的是海外并购,有的是海外设厂,但多半并不顺利,美的将如何推进国际化战略?

  何享健:美的走国际化,是一个循序渐进的过程,每一个脚印都踏踏实实。上世纪80年代,我们最早引进国外设备和产品,立足提供OEM代工服务,逐渐在全世界建立分支机构,搭建信息收集、产品推销、客户服务的平台。20世纪90年代中后期我们开始引进海外技术,陆续与日本、新加坡、美国、韩国等跨国公司进行技术合作、资本合作,建立的合资公司就有十几个。

  我们探索全方位推进国际化战略,是最近五六年的事。尤其是近一两年来,为防范国际贸易壁垒风险,降低生产成本,我们尝试在越南投资建厂,以出口到南美、欧洲等地区。同时我们继续推进与海外龙头企业的合资合作,引进大量国际化人才。美的国际化的最终方向是,引领美的资本全球化、产权多元化、生产基地全球化,成为世界500强的跨国企业。

  记者:最近宏观外贸环境对出口不利,而一些家电同行企业在国外也屡屡碰壁。美的将如何规划海外策略?

  何享健:总体而言,我们实施海外战略的原则是务实、稳健,绝不做风险太大的事情,只做风险小、没包袱的项目。首先,我们会继续加大在成本较低的发展中国家的投资,尝试在那里建立生产基地。其次,我们会更多地和国际大公司合作,例如这次和美国开利合资建厂。并且我们也有考虑在海外收购符合我们条件的、风险不大的当地企业。在全球家电产业转移的趋势下,欧美地区家电业将迎来新一轮的重组,这对美的是一个收购扩张的绝对机会。

  “GE白电不符合我们的收购要求”

  记者:美国GE家电一直在寻找合适的买家,美的有意通过并购GE家电进入美国市场么?

  何享健:最近是有机构找我们联手收购GE家电。不过GE不符合我们的要求,我们不会出手的。这主要是考虑到美的的企业文化和GE的区别太大,GE家电本身是很大的国际企业,而我们对国外并购还没有多少经验,整合GE家电的成本太高。而且我个人认为,目前中国企业根本没有能力整合GE家电,老老实实做贴牌比较现实。

  记者:美的在海外会坚持自有品牌策略么?

  何享健:目前我们除了在少数发展中国家使用自有品牌外,已经暂停在发达国家使用自有品牌出口了。说实话,我觉得中国企业暂时还没有能力大张旗鼓地做出口自有品牌。这几年很多家电企业在海外推广自有品牌,花了很多钱打品牌却起不了明显作用,多半以失败告终。

  我们的规划是全心全意地为海外市场的当地品牌贴牌生产,时机成熟的时候收购当地品牌来运作当地市场。其实,收购来的品牌同样是美的的自有品牌。

  美的发展不靠个人靠制度

  记者:在外界看来,美的的成功因素还在于不拘一格使用人才,又有人说美的很少用空降兵,对此您如何看?

  何享健:美的的人才观是看业绩说话。在用人方面,美的从创业开始就一直坚持开放的文化,不任人唯亲,不搞家族式管理。所有的员工都来自五湖四海。当然这也托改革开放的福。上世纪80年代我们用顺德人,90年代我们用全国的人才,21世纪我们用全世界的优秀人才。

  其实我心里很清楚,企业要持续稳健经营,要成为现代化的国际企业,靠老板、靠感情、靠物质激励是不可能长远的,迟早都会出问题。美的依靠的是一套行之有效的选拔机制,通过完善的放权机制、培养机制,激励机制、约束机制,培养大批职业经理人。只要符合美的需要的人才,不分国籍,不论出身,不论是否空降兵,我都会顶住压力给他机会,平台。

  记者:外界也一直担心您退休后谁来接班?

  何享健:美的从来就不是家族式企业。我们一直在推进集团管控模式的转变,通过企业所有权,经营权,监督权三权分立来实现美的的规范治理。

  所以你们根本不需要担心我退休后谁来接班的问题。美的将通过制度来保证这家公司的发展,不是靠个人,是靠团队,靠制度管理,所以我根本不用特别认定一个接班人。

  同时,通过推动企业上市,实现公众股东对其盈利的监管,也是美的集团实现有效治理企业的方法,我们计划将旗下产业成熟一个,就推向上市。比如说美的房地产业物流业、小家电这块,我们都在积极推进它们的上市进程。(责任编辑 依然)

    相关新闻